ЧЕМУ УЧАТ КРИЗИСЫ?

.

О кризисах мы говорим с ужасом. А что, кто-нибудь им рад? Дело было лет 20 назад. Я стажировался на одном из заводов Volvo. Но не там, где делают знаменитые автомобили. Это был тракторный завод в шведском городе Эскильстуна. Изучал там бесконвейерную поточную сборку.
Увиденное меня захватило, и я беспрерывно забрасывал менеджеров и рабочих вопросами. Многие оказывались бессмысленными, однако ответ на один из них неожиданно открыл мне одну из тайн высокого менеджмента.
Как-то за обедом в огромной заводской столовой я спросил двух местных руководителей — спросил совершенно наугад: «А что, если ваши трактора на рынке не пойдут?» Мой собеседник, уставший от моих постоянных допросов, спокойно ковыряя вилкой в тарелке, ответил: «Если это случится, у нас есть план перевода наших капиталов в норвежскую нефть». Я чуть не поперхнулся — ничего себе маневр. Представляете—для советского человека? Тут одна отрасль, там — другая, здесь своя страна, там — чужая. Но вечером в гостинице, успокоившись и обдумав этот ответ, я увидел его подлинный смысл: они готовы к кризисам.
Вникая дальше в историю подъемов и ьр\шений многих бизнесов, я понял: кризис есть закономерная стадия развития любого из них. Он проявляется в исчерпании определенного бизнес-ресурса. И если у фирмы нет заранее заготовленного иного ресурса, то кризис переходит в критическую стадию. Отсюда следует, что любая организация должна постоянно отвечать себе на вопросы: откуда и почему может появиться кризис; какие инновации нужно готовить для его упреждения или преодоления?
На одном электронном заводе в Москве провожу работу с управленческой командой. Предлагаю назвать причины трудностей на предприятии. Ответы записываю на флип-чарт. Трудностей оказалось 16. Мой второй вопрос к участникам командной работы: предположим, не вы авторы этого текста (его создал другой человек), как бы вы могли охарактеризовать его автора судя по тому, что написано? Началось обсуждение: дескать, он компетентный, информированный, заинтересованный, думающий и проч. И только один член команды громко и четко произнес, как припечатал: «Да ведь он все причины своих трудностей видит вовне завода». И в самом деле — там были жалобы на законы, власти, поставщиков, клиентуру, посредников, конкурентов и даже на бывшего директора. Ни одна из причин трудностей не оказалась внутренней, связанной с компетентностью руководства, качеством управления, особенностями персонала, оргструктуры и т.п.

chemu_uchat_krizisi
Другой пример. Вот мой диалог с руководителем одной крупной, преуспевающей компании. Он охотно, явно излучая успех, рассказывает о достигнутых вершинах — было интересно. Пробую повернуть его к проблемам — совсем неинтересно. Какие-то мелочи, случайности. Тогда я спросил: «Давайте представим, что прошло 15 лет. Некий аспирант изучает в архивах историю вашей отрасли и обнаруживает, что в 2006 году в Москве процветала такая-то фирма. Как вы думаете, какие причины исчезновения вашего бизнеса выявит аспирант?» В ответ — недоумение, почти обида: «Ну почему же мы исчезнем? Нет, мы будем развиваться и дальше». — «И все же давайте представим, какими могут быть эти причины?» Нехотя начинает перечислять: «Леваки придут к власти. Нечестная конкуренция, криминал». — «Но это причины внешние, а внутренние — возможны?» Тут мой собеседник задумывается всерьез и называет одну проблему, над преодолением которой мы и стали с ним потом работать. Вот она: нарастающие разногласия по стратегии бизнеса между его совладельцами.
Да, когда-то в середине 90-х годов были исследования, которые показывали, что едва ли не 80% крушений российских бизнесов вызывались конфликтами в управленческих командах.
Как же повысить устойчивость предприятий к кризисам? Прежде всего, понять и принять такую истину: жизнь идет по синусоиде — за успехом вероятны падения, и надо уметь снова подняться. Уже признание этой несложной истины повышает стрессоустойчивость менеджмента. Но отсюда следует и другой вывод: надо искать первые признаки приближения кризиса. Тут я хочу поговорить о слабых сигналах. Это те признаки нарастающих проблем, факты, события, которые не улавливаются менеджментом, не доходят до него или же не оцениваются вовремя как значимые. И только когда эти слабые сигналы становятся сильными, грозными проблемами, менеджмент спохватывается и начинает с опозданием бороться с ними как с пожаром.
Вы что-нибудь слышали о жестокой программе «Центурион» на Philips в конце 80-х? Она едва-едва успела вытащить знаменитую компанию с того света. И все потому, что слабые сигналы из Тихоокеанского региона, а потом и из Центральной Европы вызывали пренебрежительное отторжение в центральном офисе.
Philips выжил с немалыми жертвами. А не менее известной когда-то Pan American уже не помогло ничто. Я должен был лететь из Нью-Йорка в Вашингтон на самолете этой компании. В течение почти трех часов откладывали вылет каждый раз на 20 минут, доводя пассажиров до негодования. И когда наконец мы взлетели, мой сосед по салону, деловой человек, опаздывавший на важные переговоры, сказал мне в гневе: «Вы думаете, там, в штаб-квартире этой компании, что-нибудь узнают о наших страданиях здесь? Уверен, что нет. Это типично для монстров. Увидите, они плохо кончат». Его правота подтвердилась через пару лет. Pan American обанкротилась, а ее преемница Delta так и не вышла из середнячков.
В одной российской успешной компании у меня была назначена встреча с генеральным директором. Секретарь проводила меня в комнату переговоров, и на несколько минут я остался там один. По профессиональной привычке начал рассматривать стену, сплошь увешанную рекламой этой фирмы.
Вошел генеральный со своим заместителем: «Что, интересуетесь нашим пиаром? Ну и как?» Обменялись визитками, расселись, и я ответил: «Кажется, у вас есть проблемы с партнерами?» — «Проблемы с партнерами? Что вы имеете в виду?» — «Но ведь что-то дает основания этой рекламной фирме доверять работу с вами своему самому слабому редактору». — «Почему вы так решили?» — встревожился мой собеседник. «Смотрите сами: на этом листе деепричастный оборот не выделен запятыми, а здесь во фразе «в течение 12 лет» на конце первого слова вместо «е» поставлена «и», да вот еще и еще». Генеральный мрачно переглянулся с замом и в сердцах сказал: «Вы знаете, еще года четыре назад мы бы этого не пропустили, ко всему относились требовательно, а теперь какое-то состояние всеобщего попустительства как внутри компании, так и во внешних связях». И я задал новый вопрос: «Как вы думаете, а кто еще из ваших партнеров считает, что с вами так можно?»
Успех — зона повышенного риска. Я заметил, что на этой стадии у руководства снижается восприимчивость к слабым сигналам. Достигнутое воспринимается как постоянное, ослабляется обратная связь от дальней периферии бизнеса. Сколько мы видим вокруг фирм, которые выстраивают неплохую связь от своих дилеров и филиалов, но многие ли из них тянут обратную связь дальше — от конечного пользователя?
И еще. Давайте рассматривать любой кризис как шанс. Ведь он не случайно потрясает нас. Значит, были на то предпосылки. Кризис дает возможность многое пересмотреть. Оздоровить свои взгляды, приоритеты, отношения.
Ловите слабые сигналы.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.