Что такое реинжиниринг?

.

Статья Хэммера позднее выросла в популярную книгу (Hammer & Champy, 1993), утверждающую, что обычные методы повышения производительности для эпохи, в которой «лозунгами десятилетия стали инновация, скорость, обслуживание и качество», себя исчерпали. Нужен новый подход — реинжиниринг. Другая альтернатива для «корпоративной Америки — это закрыть двери и выйти вон из бизнеса» {Hammer &: Champy, 1993).
Как и подобает подходу, а он, как утверждалось авторами, был получен из практического опыта, а не в результате теоретических умозаключений, рассуждения Хэммера о вопросах реинжиниринга подкреплялись иллюстрирующими примерами и вдохновляющим красноречием (в этой статье для иллюстрации доводов обильно используются цитаты). Однако статье не хватало определенных директив.
Вместо того чтобы представить модели процесса реинжиниринга, Хэммер {Hammer, 1990) предлагает семь «принципов реинжиниринга»:
1. Организуйте достижение результата, а не выполнение задачи.
2. Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результаты.
3. Включите работу по обработке информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию.
4. Обращайтесь с географически распыленными ресурсами, как если бы они были централизованными.
5. Соедините параллельные работы вместо того, чтобы интегрировать их результаты.
6. Поместите точку принятия решения туда, где выполняется работа, и внедрите контроль в процесс.
7. Фиксируйте информацию один раз — у источника.
Как видно из списка, ключевые черты реинжиниринга — реструктуризация организаций и переход к ориентации на процессы, а не на функции специалиста. Хэммер утверждает, что это приведет по меньшей мере к «отмене индустриальной революции» и принципов разделения труда, на которых традиционно основаны современные организации. Кроме того, Хэммер особенно подчеркивал, что решающий фактор в этой новой «бизнес-революции» — информационные технологии и системы (ИТ/С). Применение этих правил должно привести к масштабным организационным изменениям, как показано ниже {Hammer & Champy, 1993).
• Изменяются рабочие единицы — от функциональных подразделений к процессным командам.
• Изменяется работа — от простой к многоплановой.
• Изменяются роли работников — от подконтрольного исполнения к принятию самостоятельных решений.
• Изменяется подготовка к работе — от тренировки к образованию.
• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата.
• Роль менеджеров изменяется от контролирующей к обучающей.
• Организационная структура меняется от иерархической к плоской.
• Функции административных работников меняются от секретарских к лидерским.

reingiring
Ключевые моменты этого «нового производства» — работа в команде, наделение работников правом принятия решений и гибкая производственная практика. Очевидно, что осуществление столь радикальных организационных изменений — непростая задача (согласно Хэ1У1меру и Чэмпи, 50-70 % проектов по реинжинирингу проваливаются). Но в то же время результаты применения реинжиниринга оказались впечатляющими. Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), например, описывали компании, которые «сократили» семидневный оборот до четырех часов, уменьшив количество задействованного персонала на 75% и наполовину сократив время цикла от разработки до получения готовой продукции. Подобное изменение, как утверждает Хэммер, требует «административного управления с реальным видением». Менеджеры должны обладать смелостью, чтобы поставить целью «квантовые скачки в производительности», а также «умением осуществлять взятые обязательства, последовательностью, возможно, даже легким фанатизмом », чтобы заставить реинжиниринг работать (Hammer, 1990). Вскоре после того, как статья Хэммера появилась в журнале «Harvard Business Review», в журнале «Sloan Management Review» была опубликована другая статья, в которой предлагался похожий подход к организационному изменению. Дэ- венпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) называли это перепроектированием бизнес-процессов (BPR — Business Process Redesign), или BPR. Хотя Дэвенпорт и Шорт не использовали термина реинжиниринг, компании, которые они определили как успешные в проведении перепроектирования их бизнес-процессов, былрг те же, что рассматривал и Хэммер. Поэтому мы будем использовать BPR и реинжиниринг как синонимы, хотя в литературе по этому поводу есть разногласия.
Мы также будем использовать эти термины при обращении к подходам, которые описывались последующими авторами как «корпоративный реинжиниринг», «инновация процессов», «центральное перепроектирование процессов». Есть и другие варианты, авторы которых зачастую претендуют на более широкое раскрытие исходных концепций Хэммера {Hammer, 1990) или Дэвенпорта и Шорта {Davenport & Short, 1990).
Расстановка акцентов и интерпретация подходов различны, но все едины во мнении о важности трех факторов, которые определил Хэммер {Hammer, 1990): процессное мышление, радикальное изменение и возможности ИТ/С.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.