Структуры цепочки поставок

Информация wd40 купить у нас на сайте. .

Вертикальной интеграцией называется такой подход, когда всеми звеньями цепочки владеет одна организация. При этом минимизируются затраты на совершение транзакций, например на взаимодействие продавца с покупателем. Считается, что в этом случае контроль и коммуникации будут более совершенными, а издержки уменьшатся, но единоличное владение не может обеспечить стремление к максимально лучшему обслуживанию клиентов и даже отслеживание изменений во внешних условиях. Отрицательный финансовый эффект (который зачастую связан с факторами отклика) может быть значительным, а иногда активы организации перестают соответствовать условиям меняющегося рынка.
Решение не приобретать все составные элементы цепочки означает, что те особенности товара или услуги, которые востребованы вашими клиентами, но которые вы не сочли основными для своего бизнеса, надо приобретать. Их можно просто купить на «свободном» рынке, но это подразумевает транзакционные издержки на поиск подходящего поставщика, согласование цены и других деталей. Формирование партнерских взаимоотношений позволяет получить многие преимущества вертикальной интеграции, но только путем сотрудничества и кооперации, а не путем владения. Кроме того, при единичной рыночной сделке каждая из сторон будет стараться максимизировать возможную прибыль, поскольку другой возможности ее получить не будет. Однако если такие сделки со временем становятся регулярными, что часто бывает, то можно ожидать вполне заслуженного вознаграждения за неоднократные сделки. Как только стороны отойдут от практики подсчета задолженности и последующего ее погашения, становится возможным развитие доверительных отношений, построенных на доброй воле. Это происходит в тот момент, когда одна из сторон готова сделать больше, чем просто удовлетворить потребности клиента. Это делается без переговоров о немедленном получении вознаграждения, но с уверенностью, что этот вклад получит должную оценку обоих сторон и будет зачтен. Как только появится добрая воля, сроки отклика обеих сторон уменьшатся, поскольку не будет необходимости в отсрочках до заключения соглашения, и действия будут предприниматься просто потому, что они полезны для поддержки отношений.

struktura_zepochki_postavok
Между «чистым» рынком и вертикальной интеграцией существует множество смешанных форм, и многие их них можно считать партнерскими отношениями.
Совместные предприятия подобны формальному партнерству в том смысле, что для достижения определенных целей создается новое предприятие (которое со временем может стать компанией с ограниченной ответственностью). У совместного предприятия будет свой персонал, своя управленческая структура и т. п., и теоретически им легче управлять. Однако иногда случается так, что понимание между партнерами не достигается и совместное предприятие становится еще одной формой соперничества, при котором обе стороны зачастую несут потери. Такие предприятия часто создаются для разработки какой-либо технологии или контроля доступа на рынок. В этом случае альтернативой является партнерство.
Стороны, организующие совместное предприятие, по определению совместно владеют вновь образованным предприятием, но ничто не мешает партнерам владеть частью акций друг друга. Такая ситуация может иметь место также в стратегических альянсах, где нет посредника (как в случае совместного предприятия), но которые могут успешно использоваться для достижения тех же целей. Несомненно, некоторые организации вступают в стратегические альянсы, делая ставку на успешный продукт или новую технологию. При таком подходе меньшее значение имеет достижение успеха при использовании какого-то подхода, а большее значение приобретает поиск способов контроля над доступом конкурентов к новым разработкам и манипуляции им. Японская система кейрецу представляет собой сеть поставщиков, поддерживающих основные компании, и, как правило, подразумевает владение компаний акциями друг друга и частые перемещения персонала (Hines, 1994). В кейрецу входят банки и финансовые институты, поэтому при значительных переменах или трудностях в ведении бизнеса организации- участники могут рассчитывать на поддержку.
Одним из примеров классического управленческого мышления является схема пяти факторов конкуренции Майкла Портера. Портер {Porter, 1980) говорит, что основным фактором является интенсивность конкуренции на рынке. Два фактора, ограничивающие успех, — это влияние поставщиков и потребителей, а внешнюю угрозу для цепочки поставок представляют собой новые конкуренты, приходящие на рынок, или появление альтернативных товаров и товаров-заменителей. Партнерские взаимоотношения по всей длине цепочки поставок могут изменить потенциально деструктивные подходы, основанные на возможности диктовать условия, и сместить фокус на реальную конкуренцию, имеющую место в остальной части сектора.
В то же время закрытая цепочка поставок — это основной барьер для тех, кто пытается проникнуть на рынок. Создание новых мощностей в партнерских организациях также может создать возможность разработки новых товаров и быстрого копирования товаров-заменителей. Таким образом, партнерство внутри цепочки поставок имеет стратегический потенциал по перемещению организации на гораздо более конкурентное место в ее секторе.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.