Изменение парадигмы стратегии

юридическая фирма доверие .

Стратегия, стратегическое планирование и стратегический реинжиниринг подвергаются фундаментальному переопределению. В 1994 г. Г. Минцберг (Mintzberg, 1994) написал «The rise and fall of strategic planning»(«Пoдъeм и спад стратегического планирования»), делая ударение на «спаде», а не на «подъеме».
Большинство сторонников традиционного стратегического планирования, похоже, сражаются за то, чтобы поддержать свой престиж: сохранить свою работу, положение или теорию. Хорошо известно об уменьшении роли традиционного прогнозирования, и это не вызывает большого удивления в нестабильных, не очень предсказуемых и хаотичных условиях ведения бизнеса. В традиционной экономике сначала формируются цели, основанные на прогнозировании будущего окружения, затем мобилизуются средства и ресурсы для достижения этих целей. Практическая глобальная гиперконкуренция изменила процесс создания стратегии.
Во-первых, активизируются текущие процессы и ресурсы в основных видах деятельности. Лишь после этого формулируются цели: как наиболее эффективно использовать и развить эти виды деятельности, чтобы полнее удовлетворить требования потребителя. Вместо догмы-последовательности [цели-средства-ресурсы] стратегии, основанной на прогнозировании, современные гибкие корпорации используют последовательность [ресурсы-средства-цели] создания стратегии, основанную на организационных способностях, компетенции и знаниях, а не на расплывчатых и дорогостоящих надеждах на стабильность и предсказуемость.
В эпоху возросшей потребности в гибкости и реагировании глобальные конкуренты достаточно быстро могут копировать и копируют любую рыночную «позицию » или статическое конкурентное преимущество. Поэтому преимущества, полученные из статического расположения, могут быть только временными. Разумно ли финансировать и упрочивать то, что не может сохраниться и легко конкурировать?
Что могут делать компании в таких условиях «быстрого копирования»? Они взаимно уничтожают друг друга? Они вступают в гиперконкуренцию или «взаимно разрушительную конкуренцию»? Разумеется, нет. Они создают коллективные сети взаимно гарантированного преимущества.

izmeneniye_paradigme
Такие компании формируют долгосрочные стратегические союзы и организационные сети. Для плодотворного сотрудничества они должны стать более гибкими, чтобы эффективно дополнять своих партнеров. Их лучшая ставка в работе со своими партнерами, поставщиками и потребителями — это движение за пределы эксплуатационной эффективности в направлении к динамичным базовым умениям, гибкости и — знаниям.
Накопление организационных знаний — способности корпорации разумно координировать
еятельность — это новая стратегия. Знания неисчерпаемы, они могут постоянно обновляться и расширяться, их копирование является формой лести и стимулирует конкуренцию. Приобретение знаний — нелегкий процесс, всегда особенный и индивидуальный.
Стремление к достижению одновременно оперативности и эффективности — это краеугольный камень в достижении конкурентного преимущества, так же как и стратегический реинжиниринг процессов и операций. Цели должны быть неотъемлемой частью разработки любой стратегии, вводятся ли они априорно Р1ли на основе уже имеющихся фактов.
Действительность немного сложнее. В условиях конкуренции некоторые компании могут выполнять одни и те же процессы и действия, чтобы достичь одних и тех же целей, но стараться делать это дешевле, быстрее, надежнее — просто лучше.
Это — оперативность. Другие компании могли бы поставить те же цели, но осуществить процессы и операции другим способом для более эффективного достижения своих целей. Это — эксплуатационная эффективность. Лучшим примером такой стратегии служит реинжиниринг бизнес-процессов и операций (BPR). Часто компании заняты одними и теми же процессами и операциями (базовыми умениями) для динамичного преследования различных, часто меняющихся целей. Они разрабатывают стратегию, двигаясь за пределами оперативности или эффективности рабочих поисков. Другие компании сочли, что выгоднее осуществлять различные процессы и операции, для того чтобы достичь различных целей. Это — стратегический реинжиниринг.
Современные потребители явно предпочитают «иметь это и тем, и другим способом »: дешевым и хорошим, быстрым и дешевым, хорошим, быстрым и дешевым, и т. д., т. е. с незначительной альтернативой или вообще без альтернативы между многочисленными факторами конкурентного преимущества.
Фактически потребители рассматривают эти многочисленные факторы в комплексе, без допустимых или желательных альтернатив. Высокое качество не воспринимается таковым, если очень дорого обходится; дешевое не воспринимается таковым, если его надо бесконечно ждать; и нечто не воспринимается как ценность, если оно не дешевле, быстрее и качественнее, чем у конкурентов. Эти комплексные стоимостные пакеты не могут быть раздроблены на альтернативы.
Производители считают, что им легче иметь дело с альтернативами: они без труда могут поставлять что-нибудь очень дешево, или очень быстро, или очень высокого качества, но не все это одновременно. Они предпочитают работать в условиях, базирующихся на альтернативах, в то время как их клиенты предпочли бы жить в окружении, свободном от проблемы выбора.
Производители, которые наиболее близко подошли к удовлетворению нужд потребителей посредством создания для них условий, свободных от выбора, создают сильнейшее долгосрочное конкурентное преимущество также и для себя.
Как же достигается окружение, свободное от выбора? Делая вещи по-разному и делая разные вещи — все в направлении и с целью устранения альтернатив.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.