Управление работниками, владеющими знаниями

.

Классический менеджмент базируется на разделении труда, что следует из разделения организаций на отделы и подразделения, между которыми осуществляются преимущественно вертикальные и незначительные горизонтальные коммуникации.
Такая система работы была хороша до тех пор, пока сохранялась специализация труда. Однако примерно с 1990 г. начали возникать организации новых типов, отклоняющие такую структуру и развивающие новые формы. Их можно определить как корпорации знаний (см. КОРПОРАЦИЯ ЗНАНИЯ). Они зависят главным образом от собственных нематериальных активов, таких как капитал трудовых ресурсов и капитал знаний и, следовательно, от работников, владеющих знаниями для реализации этих активов. Как показано выше, работники, владеющие знаниями, склонны работать, выходя за рамки разделения труда, в силу универсальности и одновременно специализации своих навыков и вне формальной иерархии организации, в силу высокой мобильности и частой работы в виртуальном пространстве.
Процесс трансформации знаний ежедневно протекает в каждой фирме, но это почти не осознается. Одна из проблем, возникшая вместе с промышленной революцией, заключается в смешении знания и технологии, необходимой для поддержки решения задач, основанных на знаниях. Это привело, например, к тому, что распространение знаний осуществляется главным образом службами информационных технологий и систем, которые не всегда хорошо подготовлены для этого. Кроме того, технология не создает виртуального пространства, она лишь усиливает и расширяет его. Приобретение знаний также страдает от излишней специализации. Создание знаний часто ограничивают рамками отделов научных исследований и конструкторских разработок, тогда как приобретение знаний всегда было сферой деятельности менеджеров по подготовке кадров и трудовых ресурсов; только недавно появились признаки новой тенденции: повышение ответственности менеджеров, а иногда и самих работников за приобретение ими знаний и наделение их полномочиями по составлению планов собственной подготовки.

upravleniye_rabotnikame
Как отмечает Папоус (Papows, 1999), ссылаясь на пример компании Lotus: «Опыт учит нас, что истинное управление знаниями в той же степени охватывает людей и культуру, что и технологию». Нонака и Такеши (Nonaka & Takeuchi, 1995) также обращают внимание на то, как важно рассматривать знания в составе старшего менеджмента, управлять программами знаний и обеспечивать участие в них всех работников. Следовательно, управление работниками, владеющими знаниями, заключается в значительной степени в создании культуры, в которой будут преобладать коммуникации, аналогичные прямому управлению или контролированию сахмими работниками. Рассматривая управление работниками, владеющими знаниям, необходимо помнить о следующих ключевых факторах:
• Мобильность работников, владеющих знаниями. Их навыки трансформации знаний очень высоки и могут применяться во множестве различных рабочих ситуаций. Это намного повышает их ценность, а также означает легкость при перемене задачи, работы, нанимателей и даже карьеры. Мобильность работников этой категории ведет также к повышению мобильности общества.

• Власть работников, владеющих знаниями. Власть работников этой категории вытекает из их знаний и того факта, что в современной экономике спрос на них превышает предложение. Большинство из них понимают это и используют для обеспечения себе более благоприятных условий работы.
Все чаще работники, владеющие знаниями, используют их для составления выгодных контрактов, таких как контракты «по желанию», рассмотренные Альбертом и Брэдли {Albert & Bradley, 1997).
• Частая работа в виртуальном пространстве. Это обстоятельство затрудняет контроль и мониторинг работы.
• Высокий интеллект и понимание этого. Работники, обладающие знаниями, понимают ценность своих навыков и рассмотренным выше способом используют их. К другим свойствам работников этой категории можно отнести повышенную обязательность и восприимчивость, а также большую увлеченность своими интересами. При хорошем менеджменте они могут быть очень продуктивны; при плохом — работают совершенно неэффективно.
• Высокая степень индивидуализма. Даже при отсутствии других факторов воздействия различные комбинации навыков и подготовки, которыми владеют работники этой категории, превращают их в индивидуалистов. Поэтому менеджмент должен подходить к ним как к индивидуумам, а не как к элементам процесса. Признание этой проблемы принадлежит Нонака и Такеши (Nonaka & Takeuchi, 1995), стремившихся разработать модель управления знаниями, сохраняющую элементы групповой работы, свойственные японской культуре бизнеса, и вместе с тем предоставляющую достаточно свободы и гибкости для индивидуального творчества.
• Постоянное обучение. Это обучение может быть официальным и неофициальным, но оно длится до тех пор, пока работник, владеющий знаниями, применяет свои навыки для создания или приобретения знаний. Рассматриваемые в качестве активов работники этой категории постоянно растут в цене; их базовые знания постоянно пополняются и изменяются, и поэтому их вклад в фирму также будет изменяться. Понимание этого является решающим для управления такими работниками, оно требует находить им новые роли, позволяющие применить их новые расширенные знания.
• Необходимость поддержки. Индивидуалистическая натура в сочетании с частой работой в одиночку и в виртуальном пространстве означает, что работники, обладающие знаниями, чаще работников физического труда подвержены стрессам разного рода. Они менее открыты и коммуникабельны и больше вовлечены в свою работу. Им в большей степени свойственно страдать от одиночества, терять мотивацию и интерес к работе, особенно если они считают, что их работодатели не оценивают их работу должным образом или не обеспечивают им необходимую поддержку в виде технических или других ресурсов. Все в большей степени управление работниками, владеющими знаниями, учитывает такие аспекты, как консультирование, ориентация и оказание помощи, гарантирующие поддержку и сохранение высокого морального духа таких работников.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.